Оценка персонала
Эффективный процесс отбора и развития сотрудников — залог непрерывного роста и развития всякий организации. Преуспевающие бизнесмены понимают, как будто гордо обладать качественными ресурсами ради качественного выполнения труда. Команды, занимающиеся управлением талантами, в основном действуют ставку на такие технологии, которые обладали бы конкурентными преимуществами и плюсами, включая использование инструментов оценки личности.
Четыре орудия оценки компании Hogan Assessment Systems
«Мы собрали самую внушительную по численности команду исследователей и провели столько исследований, сколько никак не проводил ни один департамент психологии», — сказал Хоган в интервью. Команда Hogan Assessment Systems ежегодно проводила 10—15 новых мониторингов, выявляющих эффективность использования опросников Hogan. Разбор результатов 250 исследований позволил добиться того, что инструменты оценки компании отчуждают истинный прогноз эффективности деловитости человека вне зависимости от поста либо отрасли.
Например, одна международная компания, оказывающая финансовые услуги, захотела улучшить процесс отбора сотрудников ради позиций владельцев бизнеса и управляющих партнеров. Специалисты Hogan проанализировали информацию об эффективности продаж компании и обнаружили, что более результативная деятельность проявляется у сотрудников в случае совпадения профилей. У таких сотрудников средний емкость продаж был на $175 000 больше в сравнении с другими, у которых наблюдалось несоответствие профилей. Более того, владельцы с соответствующим профилем получали большее комиссионное возмездие в главный год труда, спешнее достигали целей, по сравнению с теми, чьи результаты никак не совпали с желаемым профилем.
Еще образец: крупная мультинациональная компания, оказывающая финансовые услуги, захотела улучшить процесс отбора торговых представителей, дабы сократить текучесть кадров и повысить уровень удовлетворенности трудом. Был использован опросник MVPI ради сравнения ценностей соискателя с теми ценностями, которые определяются как будто наиболее важные ради поста торгового представителя. Позже внедрения опросника и использования его на протяжении года процент текучести кадров сократился с 48% вплоть до 18%. Компания смогла удержать 300 торговых представителей, только схоже сэкономить расходы на поиск и замену этих сотрудников в размере $4,5 миллионов.
В какое время мы ставим пред собой задачу оценить эффективность труда затеи (компании), мы станет расценивать финансовые показатели как будто первичные объективные показатели эффективности затеи (компании) — кушать ли прибыль и какая. Затем клиентские: сколько клиентов, кто какую прибыль отчуждает затее и так далее. Затем, возможно, структуру предприятия, функции отделов и сотрудников: сколько затрат приходится на отдел, сколько прибыли (прямой и косвенной) он дает. И в ходе этого процесса неизбежно подойдем к такой процедуре, как будто оценка персонала. Основной ресурс ради полноценного существования всякий компании представляют собой люди, даже в современных условиях автоматизированности многих операций.
Комплексная процедура оценки персонала либо, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на этот момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.
— профессиональные тесты, моделирующие реальные ситуации и позволяющие определить уровень практических навыков, знаний и умений специалистов.
Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, отчуждает иллюстративный орудие ради обратной связи о труду подвластного.
В зависимости от ситуации и внутренних потребностей этой конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как будто самостоятельные модули.
Определим значение термина компетенции: проистекает от лат. «competo» — добиваюсь; соответствую, подхожу. Компетенции — это индивидуально-личностные особенности, качества, навыки, модели поведения, которые характеризуют человека.
Поэтому ради того, дабы вероятно выделить компетенции и наполнить их нужным вхождением, гордо правильно ответить на вопрос, КТО вынужден принять участие в их генерации? Естественно это должны существовать люди, хорошо понимающие функционал поста и внутреннюю культуру компании, люди, которые будут принимать участие в дальнейшей оценке и наружные консультанты, имеющие эксперимент подобной труда. Т. е. ежели переходить на поста — это должны существовать представители топ-менеджмента, руководители направлений, специалисты службы персонала, ведущие специалисты направлений, наружный тренер-консультант.
Другой этап
Содержательная выжимка того, каким образом оценить то либо другое представлена в таблице.
Акцент на то, какие методы оценки будут преобладать, в основном определяется функционалом поста и числом оцениваемых.
Ежели это передача внешним провайдером разработанных методик и обучение исследовать выполнение методик — это процесс обучения, какой может занимать пару, три дня. Похоже при передаче технологии в данном случае весьма гордо, дабы обучение проходила та же группа, что участвовала в генерации компетенций. Привлечение специалистов, никак не участвующих в главном и другом этапах, осложнит процесс передачи технологи оценки, так как будто придется безостановочно пуститься в обратный путь к ответам на вопросы, почему выбраны именно данные компетенции.
Другой значительный задача, кто проводит оценку?
3. Недостаточно мотивации, и рабочее пора специалист тратит на достижение собственных целей, никак не связанных с трудом. В то время выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; другим образом придется расстаться с данным рабочим.
Шестой этап
Профессионализм Лидеров корпорации — основа ее долгосрочной конкурентоспособности, устойчивого роста и процветания в материальном, социальном и духовном контекстах.
Приведенные тенденции определяют методологические рамки концепции формирования Лидера в ОАО «ММК», только именно:
1. Управленческую деятельность мы будем рассматривать как будто процесс принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, мишень программы формирования Лидера в корпорации дозволено обозначить так: формирование компетенций, обеспечивающих результативность Лидера.
3. Структура управленческой ситуации представляет собой единство внутреннего (свойственного исключительно конкретному Лидеру как будто Личности) и внешнего (характерного ради конкретной управленческой позиции в корпорации) содержания.
Изображение 1. Потребности к подготовке Лидера
Например, лекции и семинары формируют знания, разбор кейсов, деловые забавы, симуляции, стажировки формируют умения, тренинги развивают деловые и личностные качества Лидера. Понятно, что в «чистом виде» мы никак не трудимся над каждым элементом в отрыве от других. Но используемый в труду метод воздействия на Лидера в большей степени фокусируется на каком-то конкретном элементе (либо мы приоритетно формируем знания, или умения, или трудимся с качествами личности). Такой подход обеспечивает качество программ формирования с пары сторон: дидактической и социально-психологической.
Глоссарий
Результаты нашего разбора показали, что в условиях металлургического производства владеет помещение три управленческих позиции, которые формируют Лидера корпорации: «Мастер — Глава цеха — Директор по направлению».
Мишень мероприятия была — разобраться, что такое компетенции и, в частности, модель компетенции, обсудить существующие подходы к разработке моделей и познакомиться с экспериментом подобной труда. Модель компетенций достаточно активно используется в России и, дозволено сказать, стала занятием привычным. По результатам исследований Trainings.ru (март, 2007 год), у трети опрошенных российских компаний пребывает модель компетенций. Но по мерке того как будто организации разрабатывают и помещают модели компетенции в структуру компании, но похоже проводят по ним оценку и аттестацию, у них начинается немало вопросов и трудностей.
«Мы никак не претендуем на позицию некоего гуру, только хотели бы обсудить с вами сложные вопросы, которые появляются при разработке модели компетенций и предложить возможные решения.
В процессе труда мы периодически сталкивались с представителями одной западной фармацевтической компании в разных городах России. При общении с ними мы ловила себя на думы, что все они никак не только одинаково четко знают свои обязательства, но ещё и олицетворяют образец единого поведения во всем: лояльность, исполнительность, командность и при этом обладают высоким уровнем интеллектуальных способностей. Наблюдая всё это, мы поняла, что вот она, модель компетенции в деянии. Разные представители отдела по подбору персонала, в различных регионах России, от Москвы вплоть до Камчатки, опираясь на четкую модель компетенций, подбирают никак не просто людей, которые впишутся в команду и обладают необходимыми знаниями, но схоже обладают набором компетенций, необходимых ради этой компании. Впоследствии они демонстрируют поведение, отличающее их от представителей Coca-Cola, Mars либо какой-либо иной компании.
Модель компетенций действует и на мотивацию, и на подбор, и на обучение, однако схоже считается ключевой точкой сборки всех остальных HR модулей компании, так как будто модель компетенции пробивается чрез подбор, аттестацию, продвижение и развитие. Но тут начинается задача: сколько моделей компетенций необходимо компании? И какие корпоративные компетенции чаще всего выделяются в качестве ключевых?
На наш взор, это — перебор. Такое случается с компаниями, которые только открывают ради себя модель компетенций и начинают помещать её в свою компанию. А те компании, которые уже „наигрались“, стремятся к их упрощению. Мы работали с западными компаниями, у которых уже 20 лет существует модель компетенций, в каком месте о них уже знает каждый сотрудник; они отказываются от внушительного числа компетенций и действуют одну сквозную модель.
На самом занятии, избрание компетенций в меньшей степени зависит от отрасли компании. На это могут действовать совсем другие факторы.
ориентаций на результат/мотивация достижений
Исследуя особенности развития компании и те проекты, которые Компания заказывает в том либо ном случае, наши консультанты пришли к заключению, что ежели собственник убежден, что все успехи связаны с ним, но все неуспеха связаны с его окружением, он затевает заказывать оценку. В какое время же у него появляются недоверия, что и другие люди, помимо него, причастны к успеху, он затевает заказывать развитие, ну и несомненно, оценку себя, дабы разобраться, может существовать, и он что-то никак не так действует.
Помимо того, погрешности допускаются, в какое время компетенции слипаются. Например, две разные категории прописаны в одной компетенции и их весьма трудно трактовать. Это зачастую бывает с категорией „принятие решения“, куда включают и системное мышление, и коммерческий подход. В результате, получается путаница, так как будто категории и уровни смешались.
И завершительный момент. Бывает так, что менеджер планирует развитие, только инструментов ради этого у него нет, и ни один человек их никак не отчуждает. Ежели ещё перечень тренингов и перечень литературы по обучению дозволено подобрать своими силами, то развивающие действия вождь никак не может придумать на ходу. Даже нам, HR-ам, самим порой бывает трудно на ходу набросать способы развития компетенций, таких как будто: системное мышление, стремление к развитию, управление исполнением, поэтому трудно медлить этих идей от топ-менеджеров, никак не являющихся специалистами в округа развития людей. Есть, несомненно, талантливые руководители, которые любят сами продумывать программу обучения, но большинству менеджеров нужно меню, из которого они могут избирать то либо иное курс в развитии сотрудников.
Рассмотрим распространенные погрешности на разных стадиях разработки модели компетенции и при её использовании:
Персонал — стратегический ресурс Компании, её нематериальный актив и интеллектуальный капитал сразу. Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них и направить это «знание» на реализацию стратегических целей Компании, дабы развитие персонала и развитие Компании шли в одном курсе и преследовали единую мишень.
· «Зачем?»
· «Что расцениваем?»
· «Какая мишень оценки?»
4. Результаты проведенной оценки никак не были использованы ради дальнейшего развития персонала Компании.
6. Как будут использованы результаты оценки?
Можно с уверенностью сказать, что прктически всегда кушать возможность сваять лучше, исправить допущенные погрешности. Но с такой же уверенностью дозволено сказать, что оценка персонала требует большой подготовки, научной базы, эксперимента и интуиции. Можно пройти тест и прочитать полученный результат, но только эксперт может увидеть за результатами этого теста человека со всей его индивидуальностью и помочь Компании приметить полученные знания ради реализации её цели (например, повышение эффективности сотрудника). В чем и заключается одна из первым задач оценки персонала.
Татьяна Козуб истока свой доклад с того, что еще однажды обозначила обсуждаемую проблему. Есть российские компании, в которых метод круговой оценки успешно применяется в течение нескольких лет. Но похоже кушать и немало компаний, которые пробовали внедрить метод у себя, получили неудовлетворительные результаты и отказались от дальнейшего его применения. Среди hr-специалистов достаточно широко распространилось взгляд, что метод круговой оценки никак не соответствует российской специфике.
Что такое Оценка 360 градусов
Основа оценки 360 это самооценка и оценка сторонними наблюдателями. Г-жа Козуб в своей практике сталкивалась с компаниями, которые предлагали отказаться от самооценки как будто компонента оценки на 360. Но самооценка является неотъемлемым частью оценки на 360. «Метод 360 — это метод, какой позволяет человеку меняться, развертываться. Именно сверка того, как будто мы самолично себя расцениваю и того, как будто наблюдают мое поведение другие, позволяет человеку переосмыслить свое поведение и развиваться», — подчеркнула Татьяна.
· Разность в оценке промеж всеми группами экспертов по каждому задаче — индикатору в отдельности
Задача докладчику Л. Кольцовой (ФК Финком): Дозволено ли измерять методом 360 численные показатели число выполненных заявок, например?
Участники заседания совместно выделили строй различий промеж традиционным методом ассессмент-центра и методом оценки на 360 градусов (российский вариант)
Г-жа Козуб отметила еще одно существенное различие в методах 360 и АЦ. В АЦ приходят наружные эксперты, наблюдают поведение, приготовляют отчет и отчуждают обратную союз участнику: в каком месте слабые стороны, в каком месте сильные, что надобно развивать. Но человеку нужно пора, дабы осознать обратную союз и еще дольше поры — дабы ее принять. Уровень сопротивления, по взгляду докладчика, при методе 360 существенно ниже. Почему? По нескольким причинам: обратную союз в 360 отчуждают люди, с которыми мы работаю ежедневно; обратная союз включает элемент самооценки, и сверка взгляда коллег и собственного восприятия отчуждает толчок в переосмыслению своих действий, отчуждает возможность «увидеть свою работу со стороны».
Комментарий М. Фатиной («RoyalCanin»): Мы бесцельно противопоставляем данные пара метода. Один добивается объективности за счет профессионализма экспертов, но иной — за счет увеличения их числа. И принятие результатов оценки участником зависит от того, насколько качественно проведена оценка и насколько качественно дана обратная союз. Решение о том, какой метод использовать, непременно, зависит от того, какие цели Вы преследуете.
4. Сделанные выводы направляются в московское представительство компании-провайдера.
· Показать маршрута развития ключевых компетенций у сотрудника, как будто в профессиональной, так и управленческой округа
· Изменение способов получения и предоставления людям обратной связи об эффективности выполнения ими рабочих обязанностей
· Как один из инструментов изменения корпоративной культуры компании
Предварительно всего, нужно осознать, кто конкретно из предполагаемых экспертов может регулярно наблюдать рабочее поведение оцениваемого сотрудника. В качестве экспертов могут выступить только те, кто регулярно и достаточно зачастую (в совершенстве ежедневно) взаимодействует с оцениваемым сотрудником по труду. У оцениваемого сотрудника вынужден существовать стаж труда никак не менее полугода, ради руководителя никак не менее 9-ти месяцев.
Г-жа Козуб отметила, что действие корпоративной культуры заключается в том, какие цели заказчик оценки, в совершенстве генеральный директор, озвучивает своим замам и как будто эта информация станет передана дальше вниз.
Пытаясь ответить на сей задача, Татьяна Козуб сказала, что это, возможно, зависит от культуры управления в России в целом, но в большой степени зависит от того, как будто сама Татьяна и ее коллеги преподносят метод своим клиентам, удается ли донести сущность метода в неискаженной форме. «Продаю ли мы метод как будто панацею от всех бед, либо мы сбываю его как будто эффективный орудие, которым в полной мерке смогут воспользоваться только в следующем году». К сожалению, многие компании проводят оценку методом 360 один однажды и отказываются от ее дальнейшего применения именно потому, что хотят все и разом.
И. Якунина («Элкод») отметила, что уровень веры к службе персонала может существовать, но сотрудники прекрасно понимают, что сотрудник службы персонала — такой же подвластный, и ежели у него потребуют показать заполненные формы оценки либо составить рейтинг по результатам, он это сделает. Поэтому сотрудники мыслят никак не о том, насколько доверяют службе персонала, только о том, какие цели притесняет руководство. И, возвращаясь к исходному тезису докладчика о том, что применение метода никак не зависит от национальных особенностей, Ирина подвергла его сомнению, с чем согласились многие из присутствующих на заседании коллег. Так либо другим образом, метод Feedback 360 — это всего лишь только орудие и ложится он на известный менталитет.
И. Якунина сказала, что задача в том, как будто дешевле достичь поставленных целей. Например, ежели нужно уволить кого-то чужими руками, но метод 360 обойдется дешевле АЦ, вероятнее всего станет выбран метод 360. Да, компания на последующий год никак не может применить сей метод т. к. сотрудники будут опасаться, и выставленные ими оценки никак не будут достоверными. Но на последующий год дозволено применить иной метод оценки, но еще чрез 2—3 года состав сотрудников измениться настолько (при современной текучке кадров), что снова дозволено станет применить оценку методом 360 градусов.
Коллеги поддержали данную дума. По сути, слово зашла о профессиональной этике, о том, дабы честно признать, ради чего хотим применить те либо иные методы. Ежели ради увольнения, то ради увольнения, суть — «не владеть кремень за пазухой».
В феврале 2008 года в издательстве Альпина Бизнес Букс вышла в свет книга известного тренера-консультанта, старшего партнера компании KPG Training Center Ivanova & Lebedeva Светланы Ивановой (в соавторстве с Дмитрием Болдогоевым, Эммой Борчаниновой, Анной Глотовой, Оксаной Жигилий) «Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Trainings.ru продолжает публикацию некоторых глав книги, любезно предоставленных творцом.
Практика иллюстрирует, что большая часть людей никак не вполне точно знает, что именно в их поведении производит то либо иное впечатление на окружающих, что воспринимается положительно, что нейтрально, однако что негативно. Немало однажды проводя такие эксперименты на тренингах (о чем мы уже говорила), убеждаюсь в этом. Еще один значительный момент, мешающий развивать людей в компании, заключается в том, что и вождь никак не прктически всегда знает, какое взгляд о том либо ином его подвластном сложилось у его окружения. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Одним из лучших методов в мировой управленческой и HR практике, какой позволяет решить данные задачи – это оценка сотрудников по методу 360 градусов.
- коллеги сотрудника или руководители, но никак не непосредственный руководитель
По итогам оценки сотруднику стоит определить основные зоны расхождения в положительную и отрицательную сторону самооценки и оценки окружающих, но затем уже сравнить оценку по уровням иерархии и осознать, с чем похоже могут существовать связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, несомненно, есть). В конце головы мы рассмотрим несколько конкретных примеров, в какое время такой разбор помог человеку измениться к избранному.
При проведении опроса людям похоже должны существовать объяснены цели подобной оценки. Весьма желательно, дабы данные цели были донесены заранее, и люди имели возможность задать уточняющие вопросы. Советую вашему заботе образец того, как будто дозволено сформулировать данную информацию:
В среднем возражение на похожий опрос занимает от 30 вплоть до 45 минут (названо оптимальное время, ежели ваш опросник станет значительным по емкости, то пора соотвественно увеличится), мы рекомендуем Вам выбрать пора и заполнить опросник разом же от истока вплоть до конца, никак не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить пора и повысить уровень достоверности результатов.
Нынче остановимся на составлении опросника:
Ни в жизнь и ни в какой форме никак не оценивает решения руководства и стратегии компании
Итак, советую вашему заботе описательный вариация шкалы оценок, причем он составлен так, что думает еще один значительный раздел – «Не владею информации». Занятие в том, что никак не все оценивающие имеют возможность наблюдать проявление полно всех компетенций, поэтому стоит включить данную шкалу и при подсчете средних баллов просто никак не вычислять данные ответы, уменьшая таким образом число реально принимаемых в расчет оценок на число граф, в каком месте было проставлено «Не владею информации».
Не допускает ошибок даже в мелких деталях
- вопросы – дубли
Гордо схоже договориться о том, какие решения могут и никак не могут приниматься на основе опросника 360 градусов. Стоит, как будто мне кажется, разом согласиться с тем, что такая оценка в всяком случае является субъективной, поэтому никак не стоит ее рассматривать как будто орудие принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и подобное. Помимо того, понятно, что ежели отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а приблизительно в всякий организации шила в ранце никак не утаишь), то ответы на опросник станут или завышенными (из-за уклонения «подставлять» коллег), или заниженными в более диковинном, но имеющем помещение существовать, варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник 360 градусов служит орудием самоанализа и саморазвития сотрудника либо (и то никак не во всех случаях) предметом совместного разбора сотрудника и его руководителя.
- зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
4. Сей раздел весьма важен ради разбора как будто самим оцениваемым сотрудником, так и его руководителем. Стоит четко определить, в чем повод таких расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, в каком месте оценка ниже. Руководителю, ежели его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными либо подчиненными, стоит более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше оборачивать забота на плюсы (если оценка руководителя была ниже) либо научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
1
9
20
31
41
Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опросника 360 градусов, только похоже последовавших за этим событий.
3. Существовать либо казаться
5. Искушение велико